Come si costruisce un business da 100M online? Ecco la strategia di HubSpot.

È ormai più di un anno che sono a capo della strategia commerciale di NOONIC, in questi 12 mesi ho raddoppiato il fatturato e molto probabilmente raddoppieremo anche il prossimo anno. Una parte sostanziale dei nuovi clienti arriva da una precisa strategia di lead generation online B2B.

Chiunque lavora nel settore dell’ “Internet” e del “Marketing” conosce Hubspot. Per me è il chiaro esempio di un’azienda marketing che ce l’ha fatta. Non si raggiungono certi risultati se non hai una strategia commerciale ben chiara in testa, per questo motivo ho analizzato e studiato la loro, e volevo condividere con voi alcuni pensieri.

Questo articolo è utilissimo per chiunque voglia vendere qualcosa online, che sia un prodotto o un servizio, anche senza avere ambizioni da 100M.

L’obiettivo di HubSpot era palese: costruire le basi per un nuovo prodotto che portasse alla realizzazione di un business da 100M di dollari utilizzando un modello interamente freemium.

Questa missione possiamo riassumerla in cinque fasi ed è stata realizzata tramite una struttura a 4 pilastri. Prima di entrare nello specifico di questi cinque step, è necessario specificare che la struttura a pilastri è composta da quattro elementi chiave, ovvero mercato, prodotto, modello ed infine canale.

Per vendere ogni prodotto, che tu voglia fatturare 1M o come Hubspot 100M, si parte sempre dal mercato.

Perchè?

Se si partisse dal prodotto si cercherebbe una soluzione per risolvere un problema, questo perché il problema che l’azienda cerca di risolvere risiede nel suo mercato e target di riferimento, non nel proprio prodotto.

In una prima fase il team di HubSpot trascorse innumerevoli ore a parlare con i clienti per definire concretamente di quale prodotto necessitassero e quale fosse l’audience corretta su cui indirizzare la loro idea. Tutte le loro interviste si concentrarono in particolare su quattro punti:

• Categoria: A quale categoria il prodotto apparteneva? 
• Chi: che era il target per questo nuovo prodotto? Molte volte ci sono più “personas” per targetizzare un singolo prodotto, in questo caso è utile andare più in profondità possibile.
• Problema: Quale problema risolve il prodotto?
• Motivazione: Quali sono le motivazioni dietro al problema che si vuole risolvere?

Una volta compreso il mercato, vennero identificati altri quattro elementi cardine ottenuti dalle ipotesi di prodotto ed in linea con le quattro aree identificate precedentemente nel mercato, questi ultimi vennero identificati come:

• Prop Core Value, ovvero quale fosse il valore di base del prodotto e come si collegasse al problema principale.
• Hook, come poteva essere espresso il valore di base nel modo più semplice possibile.
• Time To Value, con quale rapidità si poteva convincere il pubblico target a sperimentare valore.
• Stickiness, cioè come e perché i clienti sarebbero rimasti abituali e quali fossero i meccanismi naturali di mantenimento del prodotto.

Nel caso specifico di Hubspot, la prima versione di Husbspot Sales era estremamente semplice, consisteva in un’estensione di Chrome in cui, il banale spuntare una casella, consentiva di tenere traccia delle e-mail personali e ricevere notifiche istantanee su chi avesse aperto e cliccato su queste. Il software consentiva di ricevere fino a 200 notifiche gratuitamente, altrimenti pagando la somma di 10 $ si aveva la possibilità di accedere alle notifiche illimitate.

Anche se HubSpot era riuscita ad identificare delle ipotesi di adattamento del prodotto di mercato, l’unico sistema efficace per definire che l’azienda aveva effettivamente trovato un prodotto di mercato adatto, era tramite l’appiattimento delle curve di retention; ciò indicava che gli utenti stavano ricevendo valore reale per un certo periodo di tempo.

A questo punto l’azienda aveva solide ipotesi per 3 dei 4 pilastri, ma non ne aveva ha sufficienza per definire i canali di diffusione. Essendo tutti e 4 essenziali per il funzionamento, nacque in HubSpot la necessità di affermare e dimostrare i propri canali.

Il Product Channel Fit afferma che:
“I prodotti sono progettati per adattarsi ai canali, non sono i canali ad adattarsi ai prodotti. Definisci il tuo prodotto, ma il canale definisce le proprie regole.”

Hubspot per lanciare il suo prodotto ha ipotizzato di seguire due vie precise:

1. viralità
2. paid marketing

E doveva anche assicurarsi che queste ipotesi di canale fossero allineate con il Channel Model Fit.

Secondo il Channel Model Fit: ogni azienda vive sull’ARPU (“Average Revenue Per Unit”, ovvero i ricavi medi ottenuti mensilmente per ciascun utente)↔ CACSpectrum (cioè una metrica utilizzata al fine di calcolare il costo medio complessivo che un’azienda deve sostenere per l’acquisizione di un nuovo cliente).

All’estrema sinistra sono presenti aziende che hanno un basso ARPU e di conseguenza devono usare canali CAC bassi per guidare i clienti, invece all’estrema destra ci sono aziende che hanno un alto ARPU e di conseguenza sono in grado di utilizzare canali CAC elevati. La parte centrale è la zona pericolosa in cui l’ARPU è troppo elevato e presenta un forte attrito perché i canali CAC bassi siano efficaci e allo stesso tempo troppo bassi per supportare i canali CAC più elevati.

Dunque, una domanda sorgeva spontanea: dov’era collocato HubSpot Sales su questo Spectrum? Le ipotesi di di promozione sono state confermate?

La risposta è sì. Infatti la viralità si adattava al loro livello free (no ARPU, basso attrito) ed il marketing a pagamento si adattava al livello di 10 $/user con un attrito maggiore ma un ARPU più elevato per supportare il canale.

La crescita procedeva bene per HubSpot Sales, ma c’era una parte che doveva essere rivisitata, il Model Market Fit. Quest’ultimo ribadisce che:

ARPU x Totale clienti nel mercato x% Pensi di poter acquisire> = 100 milioni $

L’equazione risponde alla domanda: al tuo attuale reddito medio annuo per user o cliente, il tuo mercato di riferimento ha abbastanza clienti al suo interno per arrivare in modo fattibile ad un business di oltre 100M di dollari all’anno?

Il problema principale per l’azienda era la bassa presenza (solo 2-3 milioni) di utenti nel proprio mercato di riferimento, e questo era un problema per la crescita che avevano in mente. Considerati i 120 $ ARPU, l’azienda avrebbe avuto bisogno di acquisire 1 milione di clienti paganti (33% – 50% del mercato target), e questo voleva dire considerando il loro convertion rate che avrebbe dovuto acquisire circa 10 milioni di utenti gratuiti (per il loro piano free). Quei numeri per HubSpot non erano affatto ragionevoli per definire il suo mercato e soprattutto per raggiungere crescita (100M) che avevano come obiettivo .
La maggior parte delle aziende freemium  (come per esempio: Dropbox, Evernote, ecc.) si rivolgono a mercati molto più grandi.

Dunque per far fronte a questa problematica cosa ha fatto HubSpot?

L’azienda iniziò a intervistare ulteriormente i propri clienti, utilizzando questa metodologia vennero scoperti segmenti di utenti totalmente nuovi che utilizzavano e pagavano per usufruire del prodotto, come proprietari di piccole imprese, recruiters, marketers e molti altri.

Una volta ridefinito il target, emerse una nuova definizione di mercato molto più grande e l’equazione del Model Market Fit risultava molto più sensata agli occhi di HubSpot.

Per HubSpot Sales cominciò un anno di sviluppo, l’azienda era riuscita a trovare le quattro combinazioni tra il proprio pubblico target iniziale e stava cercando di incrementare ulteriormente la crescita.

Parlando con i clienti che utilizzavano la versione a pagamento, capì che il segmento che aveva una maggiore disponibilità a pagare era più ampio di quanto potesse immaginare, così il team iniziò ad esplorare funzionalità aggiuntive e introdusse un nuovo livello al software basato su un prezzo mensile di 25 $.

Tuttavia, l’alta disponibilità da parte degli utenti a pagare e l’implementazione di nuove funzionalità, non dava la certezza all’azienda di aver scovato un modello di sviluppo sostenibile. Infatti gli utenti da 25 $ si collocavano esattamente nella zona di pericolo dello SpectrumChannel Model Fit:

Il prezzo mensile di 25 $ per user, creò troppi attriti per essere condotto in modo efficace con i canali di acquisizione che stavano utilizzando (viralità e paid).

Dunque HubSpot tentò di implementare i contenuti e le vendite interne per indirizzare le scelte dei clienti verso il livello di 25 $, lavoro che non diede i suoi frutti. Questo perché l’ARPU del livello 25 $ per user, non supportava i canali CAC più elevati. Inoltre, esso non era in grado di generare il volume necessario per raggiungere i loro obiettivi di vendita.

Di conseguenza, l’azienda decise di sostituire il prezzo di 25 $ con quello da 50 $ per utente al mese, aggiungendo alcune funzionalità extra al prodotto.

Si rivelò una strategia vincente.

Dopo una serie di colpi di scena Hubspot riuscì a far quadrare gli elementi nei quattro pilastri, un ottimo risultato, ma il più grande cambiamento doveva ancora avvenire.

Il team dell’azienda osservò che i clienti dell’emergente versione HubSpot Sales erano totalmente diversi dal prototipo di clientela abituale di HubSpot Marketing (versione precedentemente creata dall’azienda).
HubSpot Marketing infatti, aveva un mercato, un modello e un Model Market Fit completamente differente, inoltre si rivolgeva ai clienti del mercato medio e quindi aveva un modello con un ARPU di 8K $ – 10K $; di conseguenza le due versioni erano situate in posizioni completamente diverse sul Model Market Fit.

Principale missione per HubSpot Sales era quella di costruire una linea di prodotti da 100M di dollari con un modello freemium e per fare tutto ciò, aveva a disposizione un ARPU più basso, inoltre per quanto riguardava il raggiungimento del Model Market Fit doveva necessariamente rivolgersi ad un pubblico più ampio, che includeva piccole imprese e imprenditori.

Pochi anni prima, HubSpot aveva investito molto per concentrarsi sul mercato medio, un’ardua scommessa che dopo molto lavoro venne ripagata, dunque l’idea di allontanarsi di nuovo da ciò per cui aveva tanto faticato non era bene accetta.

Perciò al team venne suggerito di prendere ciò che aveva a disposizione ed iniziare a concentrarsi sul mercato medio, il problema di questa operazione era la conseguente distruzione del Model Market Fit di HubSpot Sales, ed inoltre avrebbe portato fuori strada per la costruzione di una linea di business da 100M di dollari.

All’azienda rimanevano solo due scelte:

1. Scegliere il modello: mantenere il modello freemium, a basso attrito, touchless, a basso ARPU e abbracciare un diverso tipo di mercato che si allontanava dal cliente del mercato medio con cui HubSpot aveva avuto tanto successo. Ciò comportava che l’azienda avrebbe dovuto rimanere su un percorso in cui da un lato costruiva un prodotto per un vasto pubblico e dall’altro avrebbe dovuto di conseguenza raddoppiare la viralità e l’acquisizione a pagamento per mantenere allineati i pilastri e continuare a crescere.
2. Scegliere il mercato:ovvero concentrarsi sul cliente del mercato medio. Effettuando questa decisione, sarebbe cambiato tutto il resto, compreso il prodotto, i canali e il modello, in modo tale che i quattro pilastri si allineassero (questo perché, come detto precedentemente, se un elemento cambiava dovevano essere cambiati tutti gli altri per adattarli).

Alla fine venne presa la decisione da parte di HubSpot di scegliere il mercato, si innescarono così una serie di cambiamenti strategici per ciò che riguardava:

• Il Prodotto: venne ridotto il livello 10 $ e le sue funzionalità vennero spostate e raddoppiate in quello da 50 $, con il fine di risolvere i problemi della nuova definizione di mercato dell’azienda.
• I Canali: vennero notevolmente diminuiti i tentativi sulla viralità , raddoppiato il content marketing e performance marketing, per allineare Product / Channel Fit.
• Il Modello: l’azienda raddoppiò il livello minimo di 50 $, vendendo iscrizioni annuali, che fecero aumentare l’ARPU per far si che il Model Model Fit e il Model Market Fit fossero allineati.

In conclusione, dopo aver trascorso mesi seguendo una strategia diversa, imparando nuovi canali e modelli, apportando dei cambiamenti, per l’azienda, fu una scelta ardua, ma alla fine decidere di cambiare rotta fu la decisione giusta. Questo grande passaggio permise a HubSpot Sales di sbloccare la successiva grande fase di crescita e di potersi allineare alla missione principale dell’azienda.

Spero di essere riuscito a riassumere in maniera comprensibile la storia che ha portato Hubspot a creare un’azienda da 100 milioni di dollari online.

Per ogni idea, azienda o startup che voglia promuovere un prodotto online (e non solo) è fondamentale tenere a mente sempre questi quattro elementi: mercato, prodotto, canali e modelli.

Altri quattro spunti che vorrei lasciarvi per concludere sono:

1. Sono necessari tutti e quattro i pilastri (visti sopra) per poter far crescere una società da oltre 100 M di dollari in un determinato arco temporale. Far allineare tutte e quattro le combinazioni è incredibilmente difficile, motivo per cui questi tipi di vittorie sono molto rare.
2. Quando si cambia una componente all’interno della struttura dei 4 pilastri, è necessario rivisitare e modificare anche tutto il resto. Uno degli errori più grandi è pensare di poter semplicemente cambiare un elemento e tutto il resto rimarrà invariato. Questo è uno dei motivi per cui muoversi su e giù nel mercato è così difficile.
3. Le combinazioni cambiano ed evolvono sempre. Un mercato può cambiare, un nuovo canale può emergere o addirittura chiudere e molte altre situazioni possono accadere. Durante l’avvio di un nuovo progetto è consigliabile rivedere questa struttura a pilastri mensilmente poiché il ritmo del cambiamento è sempre più rapido.
4. Se si cerca di costruire una nuova linea di business all’interno di un’azienda più grande, come nel caso di HubSpot Sales, bisognerebbe evitare di condurre un percorso in cui tutti i componenti della struttura siano diversi da quelli del core business aziendale. Se tutti i componenti sono diversi e non ci sono conoscenze istituzionali, distribuzione o altri componenti da usare a proprio vantaggio, allora le nuove imprese dovrebbero vivere come una società diversa, non una linea di business all’interno della società più grande.